تد

چطور مقررات خیلی زیاد در کار، شما را از انجام امور باز می‎دارد

کار مدرن- از تمیز کردن میزها گرفته تا محاسبات آماری و خیالپردازی درباره محصولات جدید- درباره حل مشکلات دست اول روزمره به روشهای انعطاف‎پذیر دسته اول است. اما همانطور که ایو موریو در این سخنرانی خردمندانه نشان می‎دهد، اغلب اوقات، بخاطر زیاده از حد بودن پروسه‎ها و تاییدیه امضاء‎دار و متریکهای داخلی است که مانع از بهترین عملکرد ما می‎شود. او روش تازه‎ای را برای فکر کردن درباره کار- بعنوان همکاری و نه رقابت ارائه می‎دهد.

متن سخنرانی – چطور مقررات خیلی زیاد در کار، شما را از انجام امور باز می‎دارد

پل کروگمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد، یکبار نوشت که؛ “سودمندی همه چیز نیست، اما در طولانی مدت تقریبا همه چیز است.” پس موضوع جدی است. چیزهای زیادی روی زمین نیست که “تقریبا همه چیز” باشند. سودمندی محرکه اصلی رونق اقتصادی یک جامعه است. خب مشکلی در میان هست. در بزرگترین اقتصادهای اروپایی، سودمندی در دهه‎های ۵۰ و ۶۰ و اوائل دهه ۷۰ رشد ۵% داشت.

از ۱۹۷۳ تا ۱۹۸۳: سه درصد در سال. از ۱۹۸۳ تا ۱۹۹۵: دو درصد در سال. از ۱۹۹۵: کمتر از یک درصد در سال. همین داستان در ژاپن هست. و در ایالات متحده، علی‎رغم یک پس‎جهش لحظه‎ای در ۱۵ سال پیش و علی‎رغم همه نوآوریهای فناوری در اطراف ما: اینترنت، اطلاعات، فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی جدید. وقتی سودمندی سه درصد سالانه رشد دارد، استاندارهای زندگی هر نسلی را دو برابر می‎کنید.

هر نسل دو برابر والدینش ثروت دارد. وقتی رشد سالانه یک درصدی باشد. سه نسل طول می‎کشد که استاندارد زندگی دو برابر شود. و در این فرایند، مردم زیادی نسبت به والدینشان ثروت کمتری خواهند داشت. سهمشان از همه چیز کمتر خواهد بود: بام کمتر یا شاید هم اصلا بامی نباشد، دسترسی کمتر به تحصیلات، ویتامینها، آنتی‎بیوتیکها، واکسیناسیون– به همه چیز.

به مشکلاتی فکر کنید که در این لحظه با آن روبرو هستیم. همه. این احتمال است که آنها ریشه در بحران سودمندی دارند. چرا این بحران؟ چون اصول ابتدایی درباره کارآمدی– موثر بودن در سازمانها، در مدیریت– برای تلاشهای انسانی زیانبخش شده است. همه جا در خدمات عمومی– کمپانیها، در نحوه کار کردنمان، طرز ابتکار خرج دادن و سرمایه‎گذاری– تلاش جهت بهتر کار کردن.

سه گانه مقدس کارآمدی را در نظر بگیرید: شفافیت، اندازه‎گیری، پاسخگو بودن. باعث از ریل خارج شدن اقدامات بشر می‎شوند. به دو روش می‎شود آن را بررسی و ثابت کرد. اولی که ترجیح من است، ریاضیات خوب، زیبا و دقیق است. اما نسخه کامل ریاضی کمی طولانی می‎شود. پس روش دیگری هست. نگاه کردن به یک مسابقه دوامدادی است.

این کاری است که امروز انجام خواهیم داد. یک کمی بصری‎تر و پویاتر و نیز تندتر خواهد بود– یک مسابقه است. امیدوارام که تندتر باشد. (خنده) فینال قهرمانی جهان– زنان. هشت تیم در فینال بود. سریعترین تیم از ایالات متحده بود. آنها سریعترین زنان زمین را دارند. تی محبوب برای برنده شدن هستند. قابل توجه است، اگر آنها را با یک تیم متوسط مقایسه کنید، برای مثال، تیم فرانسه، (خنده) بر مبنای بهترین عملکردشان در مسابقه ۱۰۰ متر، اگر زمانهای تک تک دوندگان آمریکایی را جمع بزنید، آنها به خط پایان ۳/۲ زودتر از تیم فرانسوی رسیدند.

و امسال، تیم امریکایی در بهترین حالتش هست. برمبنای بهترین عملکرد امسال‎شان، بر اساس داده‎ها زودتر ۶/۴ متر از تیم فرانسوی رسیدند. می‎خواهیم مسابقه را ببینیم. در مرحله‎ای به سمت پایان خواهید دید که توری ادواردز، چهارمین دونده آمریکایی، جلودار است. جای تجب نیست که امسال برنده مدال طلای دو ۱۰۰ متر شد.

و راستی، کریستی گینز، دومین دونده در تیم آمریکا، سریعترین زن روی زمین است. خب، ۳/۵ میلیارد زن روی زمین است. دو نفر سریعترین از کجا هستند؟ تیم ایالات متحده. و دو دونده دیگر در تیم امریکا هم بد نیستند. (خنده) خب واضح است که تیم آمریکا برنده جنگ استعدادهاست. اما در پشت‎سر، تیم متوسط سعی در رسیدن به آنها دارد.

بیایید مسابقه را تماشا کنیم. (ویدئو: گویندگان فرانسوی مسابقه را گزارش می‎کنند) (ویدئو: گزارش مسابقه تمام می‎شود) ایو موریو: پس چه اتفاقی افتاد؟ سریعترین تیم نبرد؛ تیم کندتر برنده شد. راستی، امیدوارم قدردان تحقیق عمیقا تاریخی باشید که برای خوب جلوه دادن تیم فرانسه انجام دادم. (خنده) اما بیایید اغراق نکنیم– حتی باستان شناسی هم نیست.

(خنده) اما چرا؟ بخاطر همکاری. وقتی این جمله ر ا می‎شنوید: ” به لطف همکاری، کل ارزش بیشتری از جمع اجزاء دارد.” شاعرانه نیست؛ فیلسوفانه هم نیست. ریاضیات است. کسانی که چوبچه را حمل می‎کنند کندتر هستند. [در دو امدادی – چوبدستی سبک و کوچکی که یک دونده به دونده دیگر می‎دهد] اما چوبچه‎شان سریعتر است.

معجزه همکاری: انرژی و هوش را در اقدامات بشر چند برابر می‎کند. در جوهر اقدامات بشر: نحوه کار کردن ما، این که چطور هر اقدام ما به اقدامات دیگران تاثیر می‎بخشد. با همکاری، از کمترین، بیشترین را کسب می‎کنیم. حال چه بسر همکار میاید وقتی جام مقدس — یا حتی سه گانه مقدس– شفافیت، اندازه‎گیری و پاسخگو بودن– ظاهر می‎شوند؟ شفافیت.

گزارشهای مدیریتی پر از شکایت درباره عدم شفافیت است. تطابق حسابرسیها، تشخیصهای مشاوره‎ای. نیاز به شفافیت بیشتری داریم، نیاز به روشن کردن نقشها و فرایندها داریم. درست مثل حرفی که دونده‎های تیم می‎گفتند، ” باید صریح باشیم– نقش من واقعا کجا شرع یا تمام می‎شود؟ آیا قرار است ۹۵، ۹۶، ۹۷ متر و .

.. بدوم؟” مهم است که شفاف باشیم. آگر بگویید ۹۷، بعد از ۹۷ متر افراد چوبچه را میاندازند، خواه کسی آن را بردارد یا نه. پاسخگو بودن. ما مدام تلاش داریم پاسخگویی را گردن دیگران بیاندازیم. چه کسی مسئول این فرایند است؟ کسی را لازم د اریم که پاسخگوی این فرایند باشد. خب در مسابقه دو امدادی، چون منتقل کردن چوبچه خیلی مهم است، به کسی نیاز داریم که به روشنی پاسخگوی منتقل کردن چوبچه باشد.

پس بین هر دونده، الان یک ورزشکارمعین تازه را خواهیم داشت، که به روشنی برای گرفتن چوبچه از دونده دیگر و انتقالش به دونده بعدی تعیین شده است. و حداقل ۲ نفر مثل آنها را خواهیم داشت. خب، در آن صورت آیا برنده مسابقه می‎شویم؟ خب نمی‎دانم، اما مطمئنم که یک رابطه شفاف خواهیم داشت، یک خط شفاف از پاسخگویی.

می‎دانیم چه کسی را سرزنش کنیم. اما هرگز مسابقه را نخواهیم برد. اگر به آن فکر کنید، توجه بیشتری می‎کنیم به دانستن این که چه کسی را در صورت موفق نشدن سرزنش کنیم، تا خلق موقعیتهایی برای موفقیت. همه هوش بشر در طراحی سازمان قرار می‎گیرد– ساختارهای شهری، نظامهای پردازش‎گر– هدف واقعی چیست؟ داشتن شخص گناه‎کار در صورت عدم موفقیت.

ما سازمانهایی را خلق می‎کنیم که قدر به شکست خوردن باشند، امابه روشی فرمانبردارانه، با کسی که در هنگام شکست به وضوح پاسخگو باشد. و در این کار شکست خورن نسبتا کارآمد هستیم. اندازه‎گیری. کسب موفقیت با اندازه‎گیری میسر می‎شود. ببینید بر ای انتقال چوبچه، باید این کار را در زمان مناسب، با سرعت مناسب و دست فرد مناسب انجام دهید.

اما برای انجام آن، باید انرژی را در دستتان بگذارید. این انرژی تو دست شما در پاهایتان نخواهد بود. بهای آن سرعت قابل‎اندازه‎گیری شما خواهد بود. باید بحد کافی قبل از رسیدن به دونده بعدی داد بکشید، وقتی که قرار است چوبچه را متقل کنید تا از رسیدن شما خبردار شود. طوریکه دونده بعدی امادگی پیدا کرده و مشارکت کند.

و بای بلند داد بکشید. اما خون و انرژی در گلوی شما خواهد بود و نه در پاهایتان. چون ‎دانید که هشت نفر دیگر هم زمان داد می‎کشند. پس باید صدای همکارتان را تشخیص دهید. نمی‎توانید بپرسید که” تویی؟” خیلی دیره! (خنده) حالا بیاید مسابقه را در سرعت پایین تماشا کنیم، و روی دونده سوم متمرکز شویم.

ببینید تلاشهایش را به کجا اختصاص می‎دهد، همینطور انرژی و توجه‎اش را. البته همه آن را در پاهایش نمی‎گذارد — که اگر می‎کرد برای سرعت خودش عالی میشد– بلکه توی گلو، دست، چشم ومغزش. که در پاهای چه کسی تاثیر می‎گذارد؟ در پاهای دونده بعدی. اما وقتی دونده بعدی بسیار سریع می‎دود، آیا بخاطر تلاش بسیار است که کرده یا بخاطر نحوه انتقال دادن چوبچه از دونده سوم است؟ هیچ معیار سنجشی نیست که به ما جواب آن را دهد.

واگر ما به آدمها بر اساس عملکرد قابل سنجش‎شان پاداش دهیم، انرژی، خون و توجه خود را صرف چیزی می‎کنند که باعث موفقیت شود– در پاهایشان. و چوچه خواهد افتاد و کند خواهد شد. همکاری کردن اقدام ممتازی نیست، چگونگی تخصیص دادن تلاش شماست. ریسک کردن است، چون محافظت نهایی را فدا می‎کنید که با عملکرد فردی قابل سنجش خارجی تضمین می‌‎شود.

قرار است در عملکرد بقیه تغییری اعلاء ایجاد کند، با کسانی که مقایسه شده‎ام. پس، همکاری کردن کار احمقانه‎ای است. و آدمها احمق نیستند؛ آنها همکاری نمی‎کنند. می‎دانید شفافیت، پاسخگو بودن، اندازه‎گیری زمانی خوب بودند که دنیا ساده‎تر بود. اما کسب و کار خیلی پیچیده‎تر شده است. بهمراه تیمم، به اندازه‎گیری تکامل پیچیدگی کسب و کار پرداخته‎ایم.

امروزه جذب و نگهداری مشتریها طالب بیشتری دارد، جهت ساخت منفعت در مقیاس جهانی، جهت ایجاد ارزش. و کب و کا هر چه بیشتر تحت عنوان شفافیت، پاسخگویی و اندازه‎گیری پیچده می‎شود. ساختارها، پروسه‎ها و نظامها را چندین برابر می‎کنیم. می‎دانید، این گرایش بسوی شفافیت و پاسخگویی باعث ازدیاد آسیب رسانی به رابط‎ها، دفاتر واسطه، و هماهنگ‎ کننده‎هایی می‎شود که نه فقط مردم و منابع را بحرکت درمیاورند، بلکه موانعی را هم ایجاد می‎کند.

و هر چه سازمانی پیچیده‎تر باشد، فهمیدن آنچه واقعا رخ می‎دهد دشوار می‎شود. پس به چکیده‎ها، پروکسی‎ها و گزارشها، شاخص‎های کلیدی اجرا و متریک‎ها نیازمندیم. پس مردم انرژی خود را صرف آنچه به موفقیت منجر می‎شود، می‎کنند، به بهای همکاری. و همانطور که عملکردها بدتر می‎شوند، ما حتی ساختار، پردازش و نظامهای بیشتری را میافزاییم.

مردم وقتشان را صرف ملاقاتها و گزارش نویسی‎های می‎کنند که بعضا احتیاج به دوباره کاری یا لغو دارد. بر اساس تحلیل‎های ما، تیمها در این سازمانها بین ۴۰ تا ۸۰ درصد از وقتشان را صرف هدر دادن وقتشان می‎کنند، با سختکوشی هر چه بیشتر و طولانی‎تر، برای فعالیتهای کم ارزش‎تر. این قاتل سودمندی است، آنچه که باعث رنج کشیدن افراد در کارشان می‎شود.

سازمانهای ما هوش بشری را تلف می‎کنند. علیه تلاشهای بشر هستند. وقتی آدمها همکاری نمی‎کنند، چارچوب ذهنی‎، نگرش و شخصیتشان را مقصر ندانید– به شرایط کاری نگاه کنید. آیا همکاری کردن یا نکردن واقعا به نفع فردیشان است ، اگر وقتی همکاری می‎کنند، از لحاظ فردی بدتر هستند؟ چرا همکاری می‎کنند؟ وقتی شخصیت آنها را سرزنش می‎کنیم بجای شفافیت، پاسخگویی و اندازه‎گیری، بی‌عدالتی را به ناکارآمدی اضافه می‎کنیم.

لازم است نهادهایی را خلق کنیم که در آنها همکاری برای آدمها بطور فردی مفید باشد. رابط‎ها، دفاتر واسطه را بردارید– همه این ساختارهای همکاری پیچیده را. دنبال شفافیت نباشید؛ پی ابهامات بگردید. ابهامات هم‎پوشانی می‎کنند. بیشتر متریکهای کمیتی برای ارزیابی عملکرد را حذف کنید. تسریع “چی.

” به همکاری نگاه کنید، “نحوه”. چطور چوبچه منتقل شد؟ آیا پرتش کرد، یا آن را بطور موثری منتقل کرد؟ آیا انرژیم را در راه رسیدن به موفقیت صرف می‎کنم– پاهایم، سرعتم– یا انتقال چوبچه؟ شما بعنوان رهبران و مدیران آیا همکاری کردن را برای آدمها بطور شخصی مفید می‎کنید؟ آینده سازمانهای ما، همینطور کمپانی‌ها و جوامع ما تکیه بر پاسخهای شما به این پرسشها دارد.

متشکرم.

نوشته های مشابه

دکمه بازگشت به بالا